Las edades del hombre. Parte II. La edad laboral (EL).

Las edades del hombre. Parte II. La edad laboral (EL).

Definida la Edad laboral (EL) como ese constructo tridimensional (código ético, competencia profesional e impulso), si tenemos que hablar de cuándo se ha venido considerando como factor de decisión en la organización, no me cabe duda de que la respuesta  sería nunca o casi nunca, un  1 en una escala tipo Likert para quien prefiera un valor numérico.

En relación con el momento profesional, solo podría mencionar haber escuchado ambigüedades como “un equipo joven”, “una adecuada proporción de veteranía y juventud” , o “un junior , o “un profesional con experiencia” y términos similares.  Incluso entre los profesionales del área de RRHH no existen mayores conocimientos específicos que la intuición que da la experiencia, por mucho que se parapete detrás de una sonrisa de suficiencia. Nada de nada.  Claro que  si no existe una psicología evolutiva de la edad laboral, difícilmente podemos llegar a una sociología de grupos.

No es éste lugar para un ensayo sobre la materia, pero sí para destacar que la  EL está fuertemente vinculada a uno de los ejes de rotación de la organización: El liderazgo. Y que también condiciona uno de los factores que más cohesión e integración aporta al grupo: El desarrollo de personas. Quiero decir, la EL está presente de manera relevante e incluso decisiva tanto en los aspectos más estructurales del funcionamiento de la organización, como en los aspectos más dinámicos. Ahí es nada para pasarla por alto.

Hablemos de liderazgo que  es un tema que nunca decae, seguramente por acumular teorías y acercamientos sin llegar a postulados.  Al grano.  ¿Podríamos considerar que un líder se ubica en un determinado punto de nuestro espacio tridimensional? No. Lo que sí podríamos considerar es que el tipo de liderazgo que desempeñe cada persona tenderá a ser determinado por su posición en ese gráfico. Es decir, si fuéramos capaces de medir a nuestro “líder” en cada uno de esos aspectos, sabríamos predecir cómo será su ejecución y, por lo tanto, sabríamos si estamos ante la persona adecuada para el objetivo que buscamos.

Ahora que ya sabemos cómo va a funcionar, también es interesante ver la reacción de su equipo. ¿Cómo es o debe ser su equipo? Dejémoslo, de momento, en que la diversidad siempre funciona bien, y centrémonos en algo más simple y cautivador: El desarrollo de personas.

El desarrollo de las personas de una organización es un elemento básico de su cultura y funcionamiento. No sólo es deseable, éticamente honorable y humanísticamente impecable, sino que es también un objetivo básico de la organización, porque contribuye a su propia supervivencia. Por si fuera poco,  es uno de los factores que más asegura la cohesión y la fidelidad en un grupo organizativo. Es un cemento en la organización que garantiza que el terrible lobo feroz de la competencia no conseguirá derribar nuestra casita por mucho que sople.

 El desarrollo profesional (antaño llamado realización) es una aspiración universal que se posee en un grado más o menos ambicioso, pero que siempre existe y que, desde esta perspectiva, permite dos enfoques.

En primer lugar, podemos ubicar a cada persona en un determinado lugar según su EL, al igual que hacíamos con el líder. También podemos aplicar esta medición al conjunto del equipo. Esta ubicación nos permitirá, por ejemplo, precisar cuál es la mejor manera de actuar para satisfacer las expectativas existentes; o simplemente prever la reacción del individuo y del grupo ante una situación dada, cuando (o sobre todo si) ésta sea poco estimulante.

Pero permite también una segunda lectura si consideramos que el principal patrocinador del desarrollo de cada cual es su propio jefe, es el líder.

De esta forma, en nuestras organizaciones, el líder no sólo dirige al equipo y obtiene los resultados que se esperan de su grupo, sino que es quien marca el futuro de la organización por su impacto directo sobre el potencial de desarrollo de las personas que tiene a su cargo… Lástima que con frecuencia el líder tenga bastante trabajo con lo suyo y, dependiendo de su EL, se mueva más por lo que le conviene a él que por lo que le conviene a la organización para la que trabaja.

Por concluir de alguna manera, sugiero que apliquemos una visión que incorpore esta evolución a lo largo de las edades a la hora de entender y valorar cómo funcionamos cuando nos ponemos a trabajar, y que sería útil para ello disponer de una cierta taxonomía de EL para personas y grupos.

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